这个问题解决后，2天后就打通电话了，但是北展也开幕了，只能展示原型机。这是我作为算法仿真人员参与的一次比较“失败”的联调测试经历。后来，我司的3G产品在全球市场拓展中，也面临过上百次客户测试验收的联调时间赛跑，但是每次总能有惊无险地在最后一刻搞定问题，我想这就是华为人勤劳苦干、孜孜以求带来的“气数”吧！
02
怎么把1000万美金花出去？
2001年下半年，华为3G产品的第一个版本推出了。此时，业界的3G都是基于3GPP R99的标准，支持话音和最高384Kbps移动数据传输速率。华为由于起步晚，无技术积累，在技术上还处于追赶竞争对手、对齐功能阶段。
对我来说，随着华为第一代3G产品的推出和解调芯片转入流片试制，上研合作部领导老王准备让我进入一个新的领域——做上研预研部的对外合作经理。我感觉跨度太大，犹豫了几天。想想做技术才两年，还没啥积累，对外合作拿着钱去找价值项目，靠的是嘴皮和项目管理，不如搞技术更稳当，但最终，新奇和冒险战胜了稳定要求。我成为了对外合作经理。
我们先后和中国科技大学等高校开展项目合作，但是钱花出去太慢了，公司给了预研部项目合作经费1000万美金，按先僵化再固化的原则，钱没花出去就说明工作没做好，这也说明公司想布局技术领先和加强业界连接的急迫。国内合作项目不多，我们打算把目光投向海外，正在筹划如何和国外高校合作时，公司感受到行业凛冬将至，要求“不该花的钱就不要花了”。很快大家也都看到了任总写的“华为的冬天”。
2002年上半年，我向老王提出了重返研发的请求，进入了多用户检测干扰对消项目组，负责这个预研项目硬件单板的FPGA（现场可编程门阵列）开发组以及调试信号发生器单板开发。这段对外合作的经历也成为了我职业生涯特别的“插曲”。后来老王还自责：“当初选你出来做合作经理，离开算法设计团队，可能害了你。”我反过来安慰他：“跨多个领域长了见识，真的很值。烟囱式的在一个领域只能做精，横向跨领域才能拓宽知识的边界和视野。”
多用户干扰对消在CDMA通信领域一直是炙手可热的研究话题，又是全新的转型。我没有FPGA的编程经验，没开发过单板硬件，但这就是华为可以让你快速成长的地方，不会就学，没经验就拉上项目组一起加强设计阶段的检视，来避免问题埋坑，倡导“面红耳赤”的争论，最终一次布线成功，一次调测成功，预研项目外场测试单小区可接入11个R99的384Kbps速率用户，实际提升系统容量近70%。
03
第一次被“请”上警车
2002年，通信行业国外整体转入严冬，国内却是电信小灵通、联通CDMA IS-95大上快上的春天。当时华为公司发展面临极大的隐患，无线没产出，3G还在大投入，全靠有线的网络产品线养着。在国内无线市场暂无希望的情况下，2002年底，公司组织精兵干将出征海外，这也成为了华为无线走向海外的起点。
人心还在，希望还在，只是黑夜长了一点。
2003年底，我们终于等来了海外破局的好消息，华为第一个3G商用局在阿联酋E，第二个是香港运营商S。所有参与到华为3G产品开发和设计的同事都热血沸腾，历经4年，期待这一刻实在太久了，很多人都流下了眼泪。
2004年6月，响应无线香港S网络交付，我来到了香港做网络规划。在几次勘站后，我发现现网2G网络是3G规划很好的参考。与其用仿真建模的网归工具来做覆盖和加站分析，还不如依托2G网络路测信号的修正来做覆盖加站分析。前者完全脱离实际的传播信道模型，只是典型抽象出来的传统路损模型，本身就不准确，不可靠；后者基于2G网络实际接收信号，可以基于3G和2G的频段差异来做路损修正，就可得到比较准确的覆盖分析。经过实际的分析和验证对比，我们有了路测的新方法和自己开发的工具。
在香港做网络规划期间，还发生了一个小插曲。那是刚到香港不到2周，我们住在维港湾的海港城，一次晚上闲来没事，我就到九龙港口海边转转。走着走着看到有标牌指示旺角方向。香港片古惑仔看多了，我知道那是个热闹地，就想去看看。我想，香港很小，走着去应该行，可是上了公路后，发现人行道越来越窄，又不愿走回头路，那就小心点避让呼啸而来的车辆吧。
走了不到10分钟，路边草丛中突然站起来一个人，还拿着测量设备，把我喊住了，问我干啥的。我说走着迷路了，对方马上拿出对讲机呼叫支援，说发现疑是偷渡的大陆客，我有点慌了。3分钟后，警车来了，两个警察盘问我来香港干啥，有通行证吗？我说忘记带了，我同事可以证明，拿出手机刚和套房内同住的同事说完，手机就没电了。好在香港警察的友好态度让我宽心起来。他们带着我坐着警车回到住的地方，同事已经在焦急等待。警察验完通行证就离开了，但是这段啼笑皆非的经历我一直记得。
在香港出差期间，我还迎来了儿子的出生。一路从香港赶回上海，第一眼看到儿子，皮肤白白嫩嫩，真好，从此，我的人生又多了一个让我牵肠挂肚的人。
▲UMTS规划团队
04
我被“ 扔”到了西班牙
2006年，在行销人员想尽办法开拓市场的同时，研发部门也找到了一条打开客户大门的“捷径”，把华为3G的产品能力和客户网络需求相结合，做联合创新，为开拓市场先铺路。在欧洲，全球TOP1客户V和华为谈成了MIC（联合创新中心），确定了基带、射频硬件、5dB和HSPA+性能、传输等专题，并要求专题的研发负责人出差欧洲，和客户联合办公2个月。
作为HSPA+解决方案的负责人，2007年11月底，我来到了西班牙马德里，从产品幕后的研发走到客户一线的前台，开始用磕磕跘跘的英语去和客户打交道。由于只是对未商用技术的性能分析和探讨，基本上没有碰到太大的客户挑战，一个多月后，我返回了国内。原以为和MIC的缘分就到此为止，没想到了2008年下半年，我直接被“ 扔”到了西班牙。
2008年7月，无线要求3G产品线选一个人去MIC创新中心，接替现有的3G负责人。我被约谈过3次，但都拒绝了。我主要想，儿子出生后半年我都在香港，内心对家庭有愧疚。结果在9月的一次产品线会议上，我直接被点名：“要么去，要么走人”。一直性格刚硬的我真是血往上涌，但是冷静下来，因为这种事发火也很搞笑，不能怂，去就去吧！
其实，后来回头看，我很感谢领导对我的“逼迫”，马德里清晰的城市景物依然历历在目，宛如第二故乡。同事间单纯的友谊和努力做事的成就感，还会让我怀念那段关键时期、没有硝烟的战斗岁月。
05
客户说“save me，save me”
2008月11月，我来到了瑞典研究所，工作地在西班牙马德里，负责MIC的3G产品创新。主要做了三件事：一是拒绝客户不合理的创新诉求；二是围绕3GPP标准制定技术问题的烂摊子，补救MIMO商用方案；三是提升和优化HSPA+性能，确保每年3G产品和竞争对手比拼保持第一。
▲2009年，和客户高层对标研讨
和Vodafone技术专业人员交流，大家都比较尊重技术事实，坦诚、真挚，但是一到双周的管理层项目进度沟通交流会，总能感受到客户的轻视和不信任。但是我知道，一味说Yes，并不能赢得客户真正的尊重。
我曾拒绝过客户两个大的需求。一个是3G产品控制器下移到基站的扁平架构方案，客户坚持必须要尽快写入产品路标，并争取2009年可测试。我们从组网性能差、传输不会省，多次和客户反复沟通，坚持认为没有价值，不合适开发产品。第一次交锋没多久，客户又提出了用3G带内带宽做接入回传一体化。乍一看，这个需求和场景很有吸引力，取代了微波传输或者基站光纤到站的费用，确实是个好点子。但是技术能力不是万能的。由于收发隔离的干扰，对其他运营商相邻基站的干扰，使得可部署商用场景非常有限，产品开发出来也部署不了几个，考虑到实际商业价值和近2000人月的开发工作量，我又拒绝了客户的诉求，最终凭借有理有据的方案和性能分析，赢得了客户的尊重和信任。
接下来，更艰巨的MIMO解决方案又来了。3GPP在标准制定时没考虑实际场景，现网很多老终端用户无法在MIMO小区工作，于是3GPP赶紧补救制定了HSDPA（高速下行链路分组接入）+MIMO（多入多出技术）共存的VAM（虚拟天线映射）方案。客户负责规划部门的负责人一直想走空分的MIMO路线，在解决方案巨大的技术困难面前，客户向我求救，连声说“save me，save me”。为此，我和研发前前后后想了16种方案，和客户一一沟通， 基本上包干了需求到验证的全流程工作，和客户沟通解决方案和选型，和研发确定版本开发计划，和测试人员讨论确定测试场景和用例，和客户沟通测试结果……在前后方协同努力下，V承认华为比友商做得更好。
2009年，华为3G产品和解决方案能力在和其他厂家比拼中排名第一，这个第一一直被模仿，但从来未被超越过。MIC为提升客户满意度做出了巨大的贡献。在2009年V欧洲的11个3G合同中，华为拿下了9个。 这对于参与到过联合创新中心MIC的每个人来说，都是无比骄傲和自豪的一件事。
成功背后是无数的汗水和泪水。据后来统计，几乎研发出差到MIC的女同事都因为巨大的压力而哭过，不知道哪个“好事之徒”，说成了“在我手下的所有女生都哭过”，害得我真是百口莫辩。其实，研发的兄弟姐妹也和行销的兄弟们一样，用“造武器”赢客户的方式，一起拓展3G的欧洲“战场”，有“战争”就会有流泪！
▲和客户聚餐
06
“三懂”不能只是嘴上功夫
2010年4月，我从西班牙MIC回到了3G解决方案设计部，从产品前端的创新规划转入后端的版本解决方案设计和交付，作为版本SE负责一个版本开发。那时候还没配备版本经理，版本SE既要总体负责解决方案设计和交付，还要负责版本需求管理和落地，工作非常忙。通过周边部门走访并总结之前版本SE的经验，我提出了面向特性解决方案设计和交付的6大改进建议，最终版本交付的质量以及客户面资料改进提升显著。
2012年，华为3G面临的市场竞争形式已经改善了很多，作为崛起新秀，在全球市场上声名鹊起，国际竞争对手已从8家变成了3家。从2012年通讯行业大环境看，大家可能感觉华为已经是“玉树临风”、人见人爱了。其实商场如战场，产品解决方案保持持续领先的竞争力至关重要。而重中之重，就是要加强产品前端解决方案规划。2012年6月，我再次换部门到UMTS产品管理部。
产品管理要求站在产品线经理角度，帮助产品经理持续构筑领先的产品解决方案能力，解决客户关心的问题，实现客户和华为的商业成功，需要做到三懂：懂方案、懂行业、懂客户。
2013年，我在3G产品管理提出了面向特性打包的解决方案规划和交付新举措，并联合研发部门推广到了2G和4G产品线，整整比后来友商提出的VP解决方案包早了1年半。说起这个创新举措的缘由，还是从客户中来的。
由于我承接了华为用户大会的TOP2容量改进专题，客户反馈3G解决方案特性多、资料多、参数多、约束多，通常不知道该不该开这些功能特性。于是，我想对客户面资料做分层，最顶层是解决方案包，按照客户网络应用场景进行归类，而不是技术归类，把能解决客户网络某类场景的所有功能特性打包在一起，简化特性开通的复杂度，给出缺省的优化建议和工程开通的最基本指导。无论是客户、一线行销还是服务人员都能看得懂。至于更专业的、更复杂的特性解决方案说明书还像原来一样保留，留给专业人士看。
按照这个思路，我联合UL、SRAN解决方案设计部和资料部，确定解决方案包的写作模板要求，并输出客户关心的容量解决方案包，多制式性能提升解决方案包等交付件，在2013年底的华为用户大会上，获得客户高度认可，并在总计8个客户改进专题中成为了唯一一个可以结题的项目。
2015年，我负责3G产品管理规划的工作后，总计经手了8个产品版本的立项。最深的体会是，首先要明白这个版本准备解决什么问题，要构建什么价值，商业变现的模式是什么，主体的几条规划主线是否清楚。同时，要有很强的产品规划的投资逻辑支撑。
结
踏遍青山人未老
2017年，我有幸成为无线首批任命的37位各领域首席的一员，作为GU规划首席的高级专家。一年后，又被任命为EM规划首席。
4G已成熟，5G正当红，而曾经给移动通讯带来话音和移动互联网变革的2G和3G产业已是昨日黄花。为了提升组织效率，老旧产品GU（GSM&UMTS）首当其冲，组织配备进入轻量级运作。我们做前端规划的产品管理组织，不得不和3G产业末期道声再见了。
回首19年的UMTS工作生涯，从年青稚嫩到中年“油腻大叔”，出走小半生，而今“踏遍青山人未老”，我还将继续前行，告别一个老产业，继续投身4G“新产业”和EM市场。老兵不老，今朝再胜！
最后，我还想特别感谢我的家人，有他们在我背后默默支持，我才能安心工作。我始终感觉自己是一个比较恋家的人，就像风筝，无论飞多高，多远，总归能找到回家的路。
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